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长虹董事长赵勇:第一位博士后总经理

admin 发表于 2020-09-24 14:34 | 查看: | 回复:

  从清华学子到清华教师,从长虹的的总工程师到公司总经理,从四川绵阳副市长再到四川长虹的掌门人:赵勇的职业生涯经历了多次的起伏动荡。在他身上,我们看到的是清华人骨子里的低调、坚忍和勇于担当

  赵勇在2000年出任四川长虹总经理时,一度被冠于国内上市公司“第一位博士后总经理”的称号而受到媒体的追捧,但自2004年临危受命复出的四年来,这位出自清华大学的博士却异常低调一如既往。

  除了与经济学家郎咸平那一次关于国有资产流失“郎赵之争”的高调亮相,赵勇在身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长期间,几乎没有接受过媒体采访。

  2008年,随着雪灾、地震、次贷危机的影响,中国企业的生存环境从未如此严峻。对于长虹而言,困难更甚——是受汶川大地震影响最深的家电企业。由于地震,长虹部分厂房和办公场所被不同程度破坏,大批高精度设备受损,仅直接财产损失就达1.5亿元。

  地震发生后,长虹在两小时内便成立了赈灾指挥部,全面展开自救。赵勇更是亲自挂帅,带领长虹500名青年突击队员奔赴北川,成为第一支到达北川的志愿者救援队。这也是赵勇最近一次最受人瞩目的现身。

  从清华学子到清华教师,从长虹的的总工程师到公司总经理,从四川绵阳副市长再到四川长虹的掌门人��赵勇的职业生涯经历了多次的起伏动荡,如当年倪润峰对他的评价:“他作为一个公司的总经理,从学历上是够的;但从经验上讲,作为一个总经理该走过的环节,他并没有走,所以一下子这么重的担子,确实压力也太大了。”

  但2004年至今,在赵勇身上,人们看到的不仅仅是清华博士的高学历,更多的是清华大学骨子里潜移默化的传统——低调、坚忍、勇于担当。在告别倪润峰时代之后,四川长虹也告别了以往结构单一、依靠价格和规模取胜的简单粗暴时代。因为赵勇对长虹集团的彩电业务进行全面的调整,其中最重要的转变就是产业多元化。

  市场也在第一时间肯定了赵勇的努力:2005年,长虹销售收入比2004年增长30%,2006年,长虹又在2005年的基础上增长30%,销售收入首次突破200亿元大关,达到231亿元。

  必须承认,作为长虹四年变革的发起人和推动者,赵勇个人的魄力和大刀阔斧改革的勇气,是让变革强力执行下去并获得阶段成功的重要因素。而赵勇的个人魅力则得益于曾经的清华大学的熏陶,他表示:“从16岁到30岁,我在清华生活了14年,这是我一生中最愉快的时光。我的知识和性格特征就是在清华形成的。”

  清华走出的总裁

  赵勇,1963年6月出生于四川绵阳三台县。1979年,恢复高考的第三年,16岁的赵勇考入清华大学机械工程系,从学士、硕士到博士,赵勇成为热能与动力工程博士后流动站的博士后。整个80年代,赵勇一直在清华的校园度过。1993年3月,赵勇成为清华大学机械工程系的一名教师。

  当年8月,赵勇准备将在长虹工作的妻子调回北京之际,礼节性拜访了长虹的领导,即当时的董事长倪润峰。据说,倪润峰对赵勇的印象颇好,经过一番深入交流之后,倪润峰邀请赵勇加入长虹,并许诺将赵勇的妻子也调到绵阳。

  “到大企业去,这是我惟一的选择。”事后赵勇说的这句话,被媒体反复引用。10月份,赵勇结束了他七个月的大学教师生活,加入了长虹。

  长虹交给赵勇的第一个课题是,彩电机壳模具。实际上,诸如彩电机壳这样的大型注塑模具在那一段时间颇为困扰中国的制造业。由赵勇担任组长的攻关组,通过一年的时间,使当时长虹的技术达到了日本、中国台湾厂商的水平。

  当时,赵在接受媒体采访时表示“搞模具的人,有点像手艺人。手艺人对自己做出的东西很自豪,这种精神上的满足绝非其他物质所能比拟。”在几吨重的大模具旁,赵一身工作服,满手油腻或在数控铣床前操作,或与钳工一起装配。

  赵勇的成绩获得了公司方面的认同,1995年赵勇成为长虹的副总工程师,同时兼工艺技术所所长。并在两年之后,成为长虹的总工程师,开始执掌长虹的技术及研发。

  90年代末期之后,长虹追求规模但是相对粗放的方式开始为竞争对手所适应,相应其市场地位已经开始见顶回落。2000年5月,赵勇被推到前台,出任长虹电子集团公司副董事长、党委常委,长虹电器股份有限公司总经理,与担任集团公司总经理的袁邦伟分担企业具体经营管理事物。倪润峰则出任CEO,相对淡出管理一线。

  此时的赵勇试图改变,长虹以价格及规模制胜的传统思维,希望以技术和利润来引导这家企业新的发展。赵勇设立了面向科研技术人员的600万元总经理奖励基金,大幅度提升技术人员的待遇,最高达到之前的六倍。这期间赵勇还主推了背投精显彩电的研发。销售方面则将长虹分布在全国的200多家销售公司划并成八大销售区域。工厂开始实行双休日,目的是放慢生产节奏,压缩库存。

  赵勇的新政仅仅实施了10个月,2001年2月倪润峰重新走到前台执掌具体工作。据说,当时的长虹收缩产能,不免影响到地方的GDP和税收。因为赵勇的想法是把长虹由规模主导型的企业,改造为技术主导型的企业。这自然需要时间,然而地方政府和倪润峰似乎都没有这样的耐心。

  产业链整合

  四川长虹的倪润峰时代,长虹给人的最大印象可能就是简单:利用规模优势采取单一的价格战,立足于做强做大单一的彩电产业。由于降价幅度较大,这一时期的长虹给人的另一个印象就是价格战杀手。

  正是借助于简单、粗暴的价格战,倪润峰把长虹从四川绵阳地区一个毫不起眼的军工厂带到了“中国彩电大王”的位置。但对于彩电的专注仅仅是让长虹获得暂时的市场规模以及由此带来的价格优势,但是在本身并不掌握核心技术的情况下,包括长虹在内的几乎所有的国内家电企业无一不是充当低廉的组装工人的角色。

  由于倪润峰在长虹的国际化战略上的失败,导致四川长虹巨额亏损,2004年,担任绵阳市副市长的赵勇重新回到长虹。

  2005年3月,四川省、绵阳市相关负责人齐集长虹,听取赵勇的报告。赵勇在报告中表示:长虹将强力进军手机业务与可视电话、IPTV等消费类终端,3C融合是长虹的机遇,长虹将向丰富的3C融合时代的终端突围,长虹未来的角色是3C解决方案提供商与内容提供商。

  2006年长虹完成了新的企业架构,形成了多媒体、白电、零件和海外四大所谓SBU(战略事业单元)。在四大SBU之外,还有六大总经理直管的六大公司。经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。长虹所有的业务均实行了子公司运作模式,一共为51个子公司。

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